提高煤炭企业的效益水平
2019-07-02 16:31
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煤炭企业由于生产特征的原因,使得其间接成本要远远大于其直接成本支出,例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料,这些材料都不是直接开采支出,但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障,是必不可少和不可取代的支出,再比如为了保障开采过程中的安全问题,需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出,是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法,则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际,将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中,经过成本动因分析,将资源与作业、作业与成本合理归集,有利于将企业可控成本降低至历史新低水平,最终降低总成本,提高煤炭企业的效益水平。

[1]谭章禄,张长鲁,刘屹,等.基于成本走廊的煤炭企业成本控制体系研究[j].会计之友,2012(35):36-39.

煤炭企业的显著特征是,项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢,我们唯有经过系统的成本形态分析,对成本进行精心规划设计,做好对企业成本进行长期管理的思想准备,重点关注企业的可控成本并逐步降低,把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。

[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径[j].煤炭经济研究,2013(10):

我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善,管理方式以粗放型为主,将效益追求更多倾向于增加产能,而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时,成本数据没有及时反馈给企业决策层,企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流,在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先,制度是规范企业员工行为准则的准绳,制度给员工的行为规划了指导方向,遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度,违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次,要在煤炭企业树立成本效益观念,要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来,成本控制是一个循序渐进的过程,不是一蹴而就地一刀切控制费用支出,要树立多动因控制成本的理念,成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后,要在煤炭企业建立成本控制流程,控制流程是直观的可参照执行的,控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则,控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。

首先,应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体,使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性,从而带头树立成本意识和效益观念。其次,要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训,在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯,使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后,要建立节约型企业的文化理念,企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力,企业文化的竞争是企业竞争的决定因素,煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念,向我国节约型社会的基本国策靠近,企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上,是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。

首先,作业成本法是成本核算的重心,强调的是作业层面的管理,可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业,资源动因将耗费的资源分配给作业成本,作业动因将作业成本分配给产品,保证产品成本的准确性。其次,作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算,不仅关注生产费用的耗费,其间费用的耗费也是关注重点,完全囊括了煤炭企业的产品核算特点,使得成本信息真实准备,为信息使用者判断正确决策提供更高可能性,作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次,作业成本法强调产品成本的可追溯性,加强企业对成本的可控能力,减少不必要的浪费,因为浪费往往都是不合理的支出,是被作业成本法摒弃的支出,因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降,煤炭企业的成本会逐步下降。最后,根据作业成本法的核算要求,煤炭企业要建立作业成本库,归集企业的资源成本,将资源成本追溯到作业中心,计算出作业中心层面的成本,再将作业中心成本追溯到产品各种产品,从而最终计算出产品成本。

首先,各职能部门由下而上编制预算,申报需求,预算分为常规预算和非常规预算,常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出,非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为,申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证,以待上级部门审核。其次,预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总,可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为,对各部门申报的非常规预算组织论证,论证是否在下年度支出该项支出。再次,下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门,各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次,预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况,捕捉预算超支情况和预算外支出情况,并及时上报预算管理部门进行讨论审批,论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后,预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对,考证预算制定的准确性和指导性,为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出,支出的发生不是任意的,不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。

首先,煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下,没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去,成本管理的成效也有待考评。其次,煤炭企业成本管理的措施也执行不到位,没有实行预算控制措施,对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制,成本控制的动力不明显。再次,煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业,如开采过程中大量使用的坑木等开采工具,就不是开采的直接成本,保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此,如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业,不能确保成本管理的合理性,也不利于责任成本的分担。最后,因为煤炭企业是资源型企业,没有将成本管理上升到战略的高度,对成本的控制聚集在短期视角,认为成本管理只是为了减少额外开支,靠减少投入来降低成本,这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出,是得不偿失的。

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